Oblici hibridnog rada

Niko u početku pandemije nije želeo da hibridni rad bude trajno stanje, ali su se stvari prilično promenile.

Čak i oni zaposleni koji su se u početku radovali ostajanju kod kuće, sad više glasaju da deo vremena bude proveden u kancelariji.

Češće to su osobe sa dužim radnim stažom, kao i oni ljudi kojima veoma znače društvene veze.

Zaposleni koji su zavoleli svoje novo privatno vreme jer ga ne gube u prevozu, više su za rad na daljinu i hibridni rad.

Ko više voli hibridni rad – poslodavac ili zaposleni? Posle dve godine, iskustva su različita. Svaka strana ima svoje favorite u argumentima.

Prvo bi trebalo razlikovati oblike hibridnog rada: postoji stari model u kojem je deo radnika stalno na radnom mestu, a deo stalno radi na daljinu. Taj model je star barem dve decenije, otkako su kompanije krenule sa autsorsovanjem nekih usluga. Klasični hibridni rad je kad svaki zaposleni deo vremena provodi kod kuće, a obavezno je određeno vreme u toku nedelje prisutan u kancelariji. Takav model bismo nazvali pandemijskim 2.0 ili 2021, jer je u trendu od prošle godine (pandemijski 1.0 bi bio samo rad od kuće).

Postoji i kombinacija ova dva glavna modela.

Godina 2021. bila je prepoznatljiva i kao godina Cancel kulture. Globalno, veliki broj zaposlenih promenio je poslodavca, a među njima čak je 47 odsto onih koji kao razlog odlaska navode nedostatak hibridnog rada. Generacija Z, koju čine ljudi mlađi od 25 godina, čak izričito traži pretežno rad na daljinu i dve trećine populacije tog uzrasta ne prihvata rad u kancelariji ili sličnom radnom mestu kao jedini model radnog angažmana.

S obzirom da je to generacija koja dolazi posle milenijalaca, koji su sada najbrojniji, a koji takođe više glasaju za rad na daljinu uz kraće vreme za radnim stolom sa drugima, odgovor na pitanje da li će hibridni rad biti zauvek je: skoro zauvek.

Kako stalno razvijati i integrisati tim u uslovima rada na daljinu

Kad imate ovakav jedan aksiom u postavci stvari sa zaposlenima i timovima, veoma je važno napraviti listu najvažnijeg što bi trebalo uraditi da se tim što pre navikne na hibridni rad.

Sledeće tri stvari smatramo najvažnijim – njih bi trebalo obavezno razmotriti i odmah odlučno rešavati:

A) Kako da stvari koje se funkcionalno bolje rade u kancelariji, sada uspešno radimo na daljinu;

B) Kako kulturu rada na daljinu preneti novim članovima tima;

C) Kako oživljavati vrednosti rada i organizacione kulture u hibridnom radu.

Kada je u pitanju rad u kancelariji, ključni poslovni procesi se odnose na timske sastanke, a radi izgradnje osećaja zajedništva i zajedničkog planiranja. Tu je kancelarija favorit i komunikacija na daljinu ne može je nadmašiti. U stvarima u kojima je kancelarija ambijent bez premca su i jedan-na-jedan razgovori o razvoju i karijeri, sa fidbekom. Pored toga, ovde spada i učenje mlađih kolega od starijih posmatranjem seniorskih poslovnih situacija ili način izvršenja zadataka. Inoviranje i kreativno promišljanje u timu je posebno nenadmašno najbolje u kancelariji. Na kraju tu je i neformalno kancelarijsko vreme i posebno važno – razgovor o konfliktima u timu. Ovo su, dakle, svi plusevi rada na standardnom radnom mestu.

U radu van kancelarije umemo da budemo efikasniji u „deep work“ stanju – kada nam treba samoća i mir; dobri smo i u planiranju svojih aktivnosti, a u domu prolazi i provera statusa izvršenih zadataka i projekata, dok na daljinu može proći i diskusija o aktuelnim prioritetima. Rad na daljinu dozvoljava i međusobnu koordinaciju i podršku – šta ćemo da promenimo u radu i pristupu.

Da svedemo poruku, hibridni rad znači pre svega napraviti dobru strukturu dolazaka u kancelariju radi a) izgradnje zajedništva, b) radi učenja i c) radi uvođenja inovacija u radu. Kancelarija treba da postane laboratorija inovativnog rada, učionica i društveni hab članova tima. Tako bi trebalo da bude u idealnim uslovima rada.

Slabosti timskog rada na daljinu

U okviru analize problema nedovoljne dinamike rada tima koji radi na daljinu, ključne slabosti koje smo uočili a koje i sada mogu biti glavni izazovi su:

• gubljenje integracije tima;
• slaba saradnja i integracija starih i novih članova tima u uslovima rada na daljinu i prekida svakodnevnog kontakta u kancelarijskim uslovima;
• nedovoljno efikasno prenošenje ključnih novih znanja i iskustava u celom timu, naročito kod novoregrutovanih članova;
• slabo prenošenje ključnih vrednosti organizacione kulture novim kolegama;
• nedovoljno adekvatan odgovor na potrebu mladih članova tima za brzom samoafirmacijom i napredovanjem;
• nedostatak kvalitetne radne snage na tržištu ljudskih resursa i konkurencija u privlačenju kvalitetnih mladih stručnjaka.

Građenje ritma tima u različitim vremenskim okvirima

Postoje neke korisne tehnike koje se mogu odmah primeniti. Na dnevnom/sedmičnom nivou: odredite šta je uži fokus za dnevne i nedeljne zadatke. Dok na dvonedeljnom planu, najbolje je uraditi presek urađenog, sprovesti merenje učinka za tih 10 radnih dana.

Mesečnim pregledom možemo ocenjivati timski rad i zajednički napredak, ostvarenje zajedničkih ciljeva, a takođe je moguće uraditi refleksiju timskih postignuća, ohrabriti tim da podeli naučene lekcije, radi unapređenja načina rada. Na dvomesečnom planu možemo uvoditi promene
iteracijom, pokrenuti nove projekte i slaviti uspehe na prethodnim, zatvorenim i tekućim projektima. Za ritam tima je važno dvomesečno energizovati tim. Kvartalni segment planiranja treba odrediti za postavljanje zadataka u velikim odeljcima, u nosećim stubovima našeg posla.

Kada se u kalendar rada ubace ovakvi redovni timski sastanci i sastanci jedan na jedan, onda to drži timske iteracije kao svojevrsni novi timski dizajn. Što dominacija automatizovanih procesa bude veća, a uticaj veštačke inteligencije presudan za razvoj nove ekonomije, to će timska
kohezija biti uslov svih uslova za sticanje i održavanje konkurentske pozicije kompanije. Osrednje interakcije, slučajni susreti, razgovori bez ostvarenog punog potencijala timske saradnje, biće luksuz trošenja vremena i resursa koji može imati veoma visoku cenu.

Kako graditi kulturu hibridnog tima

Ključno pitanje za analizu polazne pozicije i postavku hibridnog tima je da li smo zaista sigurni da imamo kulturu rada na daljinu. U čemu se ona sastoji? Kako je održavamo? Kako osećate identitet tima? Kako da stari članovi ostanu integrisani, a novi članovi da se stvarno pridruže?
Za ovo suštinsko pitanje nam može poslužiti Timska povelja (Team Charter). Početak rada na timskoj povelji, dokumentu koji predstavlja osnovu zajedničkog rada, kreće izlistavanjem željenog ponašanja, navika i rutina.

Timska povelja može da sadrži sledeća pitanja:
 Kako komuniciramo;
 Alati saradnje;
 Kako merimo uspeh;
 Kako donosimo odluke;
 Davanje povratne informacije;
 Rešavanje konflikta;
 Prioritizovanje posla;
 Kako slavimo velike i male pobede;
 Šta je simbol suštine našeg timskog duha.
Svaki član tima može da doda svoju posebnu naviku koju on primenjuje u svom individualnom radu.

Osnovna poruka je da se svi kancelarijski poslovi mogu prilagoditi radu na daljinu, ali da su susreti u radnom prostoru kompanije neophodni da bi se održavala veza tima.

Autorka je Head of Learning & Development at Tack TMI Adria – A GI Group Company